绩效管理是上世纪90年代西方国家兴起的一种新的管理理念和管理工具，其在推动组织发展战略、提高管理效能、改进服务质量等方面均发挥了积极作用。绩效管理的前身是绩效评估，国内也经常叫绩效考核。应该说，绩效管理与绩效考核在技术方面有许多相似之处，比如，都需要建立一套科学的评价指标体系、能够反映指标内容的信息采集系统以及对这些指标进行测量的方法和手段，等等。但是与传统绩效考核相比，绩效管理是一个更加全面、系统的管理工具，特别是在理念、制度、文化、技术运用等方面，绩效管理对传统绩效考核存在的缺陷进行了新的调整和修正。
第一，在理念认识上，绩效管理更强调持续改进、追求卓越，而不是简单的“打分排名”。传统绩效考核被认为是一种“考核导向”：存在着“重考核、轻管理，重结果、轻过程，重评比、轻诊断，重奖惩、轻改进”的倾向。正如当前社会所诟病的应试教育一样，传统绩效考核更关注的是“打分排名”，被考者的注意力主要放在考核的分数和名次上，而不是自身素质能力的提升。这种“打分排名”的做法使许多高校教师难以沉下心来，潜心研究学问，提升自身的教学科研水平，而是热衷于各种学术评奖、拉课题、参加各种会议等有助于提高自己考核分数的活动，从而造成高校教师急功近利、浮躁浮夸、竞相攀比的心态，甚至会产生掺水兑水、弄虚作假的扭曲行为。因此，从理念认识上，必须对“打分排名、评比评优”的传统考核倾向做出调整。其实，评估本质上是为了发现和诊断问题，而在发现问题的基础上进行持续改进和提升能力，也是绩效管理的本意所在。
第二，在制度建设上，绩效管理更强调管理的系统性和闭环性，而不是单一的考核环节。传统绩效考核往往更强调考核的时间节点，考核更像是一种对全年工作的总结和验收，通常到了年底大家才想起还有考核这么一回事。这种做法在实践中会带来很多困惑，比如年初制定的工作任务是什么、考核标准是什么、不同考核对象之间如何比、相关数据采集是否充分等，这些都是令考核部门非常头疼的问题。而绩效管理则非常强调管理的系统性和闭环性。简单讲，绩效管理应该包括四个环节：第一个环节绩效计划，包括组织的发展战略、年度的工作计划，也是考核的前置条件和标准依据。每一个组织或员工，实际上是对照自己的绩效计划在比，而不是简单地相互之间横向比。第二个环节是绩效执行和监控。如果说绩效计划是“应然”，即你应该做什么、怎么做、做到什么程度，那么绩效执行就是“实然”，你实际做了什么、怎么做的、做到了什么程度。第三个环节是绩效评估或考核。评估就是对前两个环节的“应然”和“实然”进行比对，从中发现问题和分析原因。很多单位经常讲评估难、考核难，其实并不是难在考核这一环节，而是与我们在绩效计划和绩效执行环节做得不到位、不认真有很大的关系。第四个环节是绩效反馈和改进，主要运用评估结果发现问题、分析原因并制定改进措施。如果说绩效考核的核心是指标体系，那么绩效管理的核心则是闭环的管理系统和完善的制度建设。
第三，在绩效文化上，绩效管理更强调全员的认同、参与和有效沟通，而不是单向的上级对下级的施压型考核。传统绩效考核往往更重视上对下考核、打分排名、奖惩等硬手段、硬措施，而这种做法通常会对被考者的心理或行为产生一定的负面作用，极易导致被考者产生强烈的抵触情绪，以及带来考核的失真问题。因此，一个组织要想营造良好的绩效文化氛围，就需要领导者树立先进的绩效管理理念，宣传和引导全员对于组织提升绩效、个人提高能力的认同和积极参与。其中，绩效沟通的作用不可或缺，没有沟通就难以形成共识，就可能会引起考核者与被考核者之间的对立，绩效管理就不能真正发挥应有的效果。而且，绩效沟通应该贯穿于绩效管理的全过程，包括绩效计划、绩效执行、绩效评估以及绩效反馈，而传统绩效考核有时候甚至会排斥绩效管理参与者的沟通，甚至认为沟通会带来主观因素，这种想法其实是错误的。
第四，在技术运用上，绩效管理更强调现实可行的分析和诊断工具，而不是片面的“量化考核”。由于绩效本身的复杂性，完全依靠量化技术实际上是一种理想天真的想法，尤其是对于高校教师的绩效表现而言更是如此。传统绩效考核经常为了排名，设计出一套复杂而烦琐的测量技术，实际上是一种本末倒置的做法。定量和定性在绩效评价中都需要，但两者的作用不尽相同。定量往往解决的是事实判断，一般通过一定的统计数据、相关事实证明来直观地表现出来；定性则是一种主观价值判断。说到底，绩效评价是一种基于事实判断基础上的价值判断，因此二者应该有机结合、相辅相成。
由于受传统绩效考核方式的影响，当前高校考核评价工作中，或多或少会出现上述问题，并影响绩效管理作用的有效发挥。因此，应该借鉴绩效管理的先进理念、制度设计、文化建设和技术运用，进一步改革和完善高校考核评价制度。
（作者：国家行政学院公共管理教研部副主任、教授 刘旭涛）